育成担当デビューの前に着けたい知識・スキル編
１．Z世代はスモールステップの原則で
上位２割の成長意欲の高い人材などが明らかな場合は課題を高めていく方法でもよいとは思いますが、Z世代は、一般的に自己肯定感が低いので、成長させたい到達地点まで小さなゴールをたくさんつくり、達成させ「できそうだ」という自己効力感をもたせる。加えて、できた要因をＦＢし、成功体験として蓄積させ、自信につなげていくことです。
２．叱り方とタイミングや伝達スキル
叱るときは個別で、誉めるときは皆の前、または※本人がいないところで発言する
※は自分がいないところで、「あの先輩が（または課長、部長）褒めてたよ」と人づてなど間接的にきくことは素直に受け入れやすいこれをウィンザー効果といいます。
３．相手にあった記憶定着の指導を行う
覚え方は千差万別です。大づかみ言えば見る、聴く、書く、話すだと思いますが、学習経験の中で学科によって長文読解は口に出して理解するが、漢字記憶は書く学習をするなど複合的なケースもあります。ある程度の偏差値教育を生き抜いてきた新人はその人に覚え方が合っているかどうかはさておき、覚えるという他者の目には見えない行為を体現してきています。記憶を定着させるために相手のタイプを知ることも重要でありそれにあわせた指導も重要であるといえます。
４．雑談力で相手を知る
そのためには１ON１などではなく、雑談力を使います。最悪なのは初日初顔合わせでの１ON１。仕事もしていないのに課題問題などわかるわけがありませんし、そこでコミュニケーションとろうとしても面接の延長で自分を守ろうとしてしまいます。雑談ので拡大質問と限定質問のスキルを使い分けせ。気持ちよく話してもらいましょう
５．共通話題や共通言語をつくりリレーションを深める
相手が自分のことを話し出したら■共感➡遮らず最後まで聞く➡共感の裏付けがあれば出す➡発展、横道、関連、仮定などで話を膨らませ➡記憶しタイミングを見て共通言語で使用する。これが例え話や理解促進に役に立ちます。
６．即時フィードバックの原則
良いことも悪いことも２４時間以内の記憶の新しいうちにフィードバックします。事実に基づき具体的に指摘し悪いことは具体的に明日からどう改善するのか、良い場合は、ぜ良い結果がでたのか具体的行動や本質となる思考まで触れ、成功体験を蓄積することで記憶を定着させ、成功パターンとして自身をもたせます。
７．ピグマリオン効果（期待なくては成長なし）
ネーミングはギリシャ神話からきていますが、心理学者ローゼンスタールが提唱した他者から期待されることで人間の行動を前向きに変化させることはわかっていますが、過度な期待は逆効果なので注意して働きかけを行う。逆に期待しない。否定的な評価することでパフォーマンスが落ちることをゴーレム効果といいます。
８．悪いことを伝えるときは本人に直接、冷静に
特に同期のいる前や本人のいないときに同期の前で悪口をいってしまうと一気に信頼感がなくなるので注意が必要です。
９．陥りがちな人の評価の仕方 これは人事評価をするということではなく、ついつい陥りやすい人の誤ったレッテルを張らないようにするための知識です。
9.1後光効果（ハロー効果）
目立つ特徴に引きずられて他の特徴の評価が歪められる心理的傾向を指す。例えば、容姿が良い人が「頭も良い」と思い込んだり、高学歴な人が「仕事もできる」と判断したりする現象です。
9.2中心化傾向
極端な高評価・低評価を避け、中央値（「普通」「3」など）に回答を集中させてしまう心理的な偏り（エラー）です。育成担当が無難な評価を好んだり、嫌われたくないので「事なかれ主義」や、評価基準の曖昧さ、部下の把握不足が原因で、課題に幹合わせられたり、適切な強みをFBできなかったりすることで優秀な人材の離脱につながる可能性があります
9.3．対比誤差
育成担当の得意分野には育成担当が及第点だとしても厳しく接し、育成担当の苦手分野については育成対象者ができなくても甘くしてしまう行為を指します。
9.4印象固定効果（初頭効果）
よくも悪くも最初に受け取った情報や第一印象が、その後の判断や評価に強く影響し続け、なかなか変わらない心理現象。確証バイアス: といって一度抱いた印象を裏付ける情報ばかりを集め、印象に反する情報を無視してしまう傾向がありますので気を付けたいところです。
9.5論理的誤差 育成者の主観的な思い込みや論理的な飛躍で関連付け、事実とは異なる評価をしてしまうエラーです。例えば、「彼は理系なので数的、論理的なプレゼン力高いはずだ」と決めつけて評価するケースが挙げられます。
10．相手のタイプによって対応の仕方ソーシャルスタイル理論
別編でご説明します