目標設定力

　目標設定力は、適切な目標設定をする力のことです。通期、半期、Qと経営が会社の目標をつくり経営企画や事業企画が各部門ごとに業績ベースで目標を振り分け、更に各ディビジョンに割り振られこの時点で管理職同士で自部門の目標分配について目標設定会議を開く場合に使うこともありますが、ここでは営業拠点等の最小単位の組織の中で個人に割り振るときの目標設定を指しています。

目標のありたい姿は概論でいえば「できる」＋「無理」です。しかし、この「無理」があまりにも個人の能力や目標設定期間に達成不可能のような数字では個人のモチベーション低下に影響し、全体の目標にも影響しますので、この「無理」をどのような論理的な意味や必然性を持たせ、組織全体の目標達成に導くのかが重要です。

さて、それではこれまで過去見聞きした悪い組織の目標設定例を挙げ、その理由と次善策について述べておきたいと思います。

1.個人の目標が誰も達成していないのに組織目標が達成している＝これは組織ありきの目標設定です。　　　新規事業成功のために組織目標よりも個人の目標の合計を高く設定し、多少個人が目標未達でも組織は達成し事業を成り立たせるというものです。昭和の事業立ち上げでは、マネジメント力のある管理職がやっている状況を見聞しましたが、メリットは組織は評価される一方、デメリットは個人の成長やモチベーションにバラツキができ、組織としては長くはもたない方法であり、現代の若者には向かない方略です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　対策としては個人状況と組織目標の接点（接点の大きさは様々）を考えた目標設定をする必要があります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

2.個人の目標が全員達成しているのに組織目標が達成していない＝これは個人ありきの目標設定です。これは個人が好きなように目標設定をするとこうなります。設定の過程でこのような状況になることはありますが、通常ここでマネジメント側が調整し組織目標との接点の必要性を理解させますが、それをやらずに目標設定をＦＩＸしてしまった組織があるとしたらマネジャー不在かマネジメントしていないということなので、対策としては厳しい話ですが管理職への指導や配置転換が必要になります。

3.目標の大小関係なく一律で目標をアップさせる＝不公平感が露骨になり、売れた人が次は大変になる例えば、営業マンAさんは目標1000万に対し実績1000万円を売り上げ、営業Bさんは目標400万に対し実績400万円売り上げと仮定すると達成率は双方100％ですが、絶対額が違います。このケースで全社目標が20％UPだからといって同率で20％をUPさせた目標を設定するとAさんは実績1000万に対し200万アップ、一方、Bさんは実績400万に対し80万アップとなります。無論テリトリーの違いや顧客ポテンシャルの違い、顧客数の違い、商品単価などもありますが、それにしても売れば売っただけ、売り上げが大きくなればなるだけ仕事が大変になるだけということになり中堅ベテランのモチベーションが安定せず、ビジョンも描きにくくなります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　対策としては、いろいろありますが、例えば既存顧客の実績を一旦そのままにして、新規顧客獲得での売り上げ目標を一律で200万として合計で組織目標がクリアできればそれでFIX。それでも足りない場合は、額にもよりますが足りない分を均等に目標配分するなどの方法が考えられます。しかし、人数やマーケット状況、顧客状況、営業の担当顧客数などそれぞれの組織によって事情があると思いますのでそこを管理職が調整をするという方法です。※目標に関連してインセンティブを目標額に合わせて区別するという方法も考えられます。

4.特需や季節的要因が大きい売上高により、翌年も同時期に期待できる場合＝ある四半期に特需が毎年ありその次の四半期は実績が期待できないことがわかっていると、目標設定のしかたによっては、実績と目標が乖離してしまい、担当営業のモチベーションが下がり、売れない事へ営業マンも周囲も慣れてしまい達成できなくても仕方がないという無力感と周囲の容認感ができてしまい、これが長期にわたると周囲のモチベーションにまで影響を及ぼし、翌年の特需の四半期になって達成したとしても周囲からは承認されず、本人も両手を挙げて達成感を味わえなくなります。ではどうしたら良いのか。　　　　対策例としては、、翌四半期には売上にならないことがわかっているのであればその実績分を担当営業から取り除き、その浮いた実績を他全員で均等に配分するというものです。一見、不公平ですが、翌年の実績が大きく出た同じ四半期にはまた実績がでることがわかっているので、翌年の実績がでるとわかっている四半期の目標設定時は担当営業マンに昨年皆で配分した分を乗せて目標設定するという方式が考えられます

◆目標設定は完全公平に行うことは難しいですが、例えば　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「目標が小さいが達成率はあげやすく新規も獲得する時間がある」　　　　　　　　　　　　　　　「目標が大きいと多少の失注があってもカバーしやすいが多様な顧客を多く担当することの負荷がある」など　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　公平に不公平があるのもなので個人と組織の目標の接点を論理的に基本設定し、それをベースに会議の中で個々の意志も聞きながら調整し、主体的に動こうとする目標にすることが大切です。この分野の話になると営業力とともにマネジメント力にも関係してくるので、別途マネジメントについて述べる時にもう少し書いていきたいと思います。